Intervention de JM Philip à l’EMWF 2026 : Réalité de terrain et clés de réussite des PPP

A la question : « JM, you work closely with water operators across the Mediterranean. Give us a sense of the real situation on the ground and their daily reality — particularly availability of resources, planning, and how they balance CAPEX and OPEX — and what, in your experience, usually decides whether a public-private partnership works or falls apart », Jean-Marc Philip, président et fondateur d’Ecoviso répond !

Le Cadrage

On me demande de partager la réalité de terrain des opérateurs d’eau en Méditerranée : comment ils vivent la disponibilité des ressources, la planification, l’équilibre entre CAPEX et OPEX — et, question centrale, ce qui fait qu’un partenariat public-privé tient ou s’effondre.

Je m’appuie sur ce que j’observe depuis plusieurs années aux côtés d’opérateurs et d’institutions en Tunisie, au Maroc, en Palestine et en France, notamment à travers les études menées avec l’IME et l’appui de l’Agence de l’Eau Rhône Méditerranée Corse.

Quatre messages simples, mais qui changent tout quand on les prend un peu au sérieux.

La réalité de terrain aujourd’hui

Sur le terrain, la réalité est d’abord celle de la rareté. Sécheresses répétées, ressources en tension : les opérateurs méditerranéens doivent apprendre à faire plus avec moins d’eau disponible. La sobriété n’est plus une option, c’est une contrainte de gestion quotidienne.

Sur la planification, les maîtres d’ouvrage avancent souvent par à-coups : les investissements sont décidés projet par projet, sans toujours de vision de long terme sur le grand cycle de l’eau — captage, traitement, distribution, réutilisation, rejet. C’est pourtant cette vision d’ensemble qui permet d’anticiper les enjeux de réutilisation des eaux usées traitées.

Et sur le CAPEX et l’OPEX, le vrai point de tension est là : on investit — parfois avec l’appui de bailleurs — mais on peine à financer le fonctionnement, l’entretien, la performance dans la durée. Beaucoup d’infrastructures sont sous-exploitées faute de moyens d’exploitation-maintenance. C’est le nœud du problème.

Le mur d’investissement

Ce nœud budgétaire va d’ailleurs se resserrer, plutôt que se desserrer : un mur d’investissement arrive. En France, le déficit annuel d’investissement dans l’eau est estimé à 23,4 milliards d’euros, soit environ 0,84 point de PIB — c’est le chiffre du Cercle Français de l’Eau, dans son étude nationale sur le financement de l’eau publiée en novembre 2024. Si on extrapole, selon le retard pris, on est entre 0,5 et 1 point de PIB par pays.

À l’échelle de la Méditerranée — rive sud, est et nord — avec un PIB régional estimé à 8 000 milliards de dollars, cela représente un effort supplémentaire de 40 à 80 milliards de dollars par an, soit 400 à 800 milliards sur dix ans. Et le coût additionnel d’exploitation-maintenance qui va avec est loin d’être négligeable : environ 10 milliards de dollars par an en régime de croisière.

Face à ce mur, la tarification, la fiscalité et les subventions classiques ne suffiront pas. Il faut mobiliser des outils nouveaux : obligations « eau », crédits carbone, crédits eau, finance catalytique. Un exemple inspirant : l’OCP au Maroc a utilisé des fonds catalytiques pour dérisquer ses projets de ressources non conventionnelles, avec un effet de levier de 20 pour 1 sur les fonds privés ensuite mobilisés. Résultat : 500 millions de m3 d’eau non conventionnelle produits chaque année, et une autonomie en eau atteinte.

Inventer de nouveaux modèles de gestion de l’eau

Un chiffre illustre l’urgence : en France, la réutilisation des eaux usées traitées reste à moins de 1 %, selon la note du Conseil d’Analyse Économique de janvier 2026 — alors même que la ressource se raréfie. C’est très exactement le sujet de ce panel.

Au-delà du financement, il y a aussi un changement de modèle à opérer — et je pense que c’est celui qui va le plus nous engager collectivement dans les années à venir : nous devons inventer de nouveaux modèles de gestion de l’eau. Passer d’un modèle linéaire — prélèvement, utilisation, traitement, rejet — à un modèle en boucles circulaires, où l’eau traitée est réutilisée, recyclée, réintégrée dans le cycle.

Ce changement n’est pas seulement technique ou financier. Il demande un investissement humain considérable : de nouvelles compétences, de nouveaux métiers, beaucoup de formation pour les équipes des opérateurs. On ne pilote pas une boucle de recyclage de l’eau comme on pilote un réseau linéaire classique. C’est un vrai sujet de ressources humaines, qui doit être pensé au même niveau que le sujet financier — sinon, les infrastructures les plus modernes resteront sous-utilisées faute de compétences pour les exploiter.

Un chiffre permet de mesurer l’ampleur de cette valeur laissée sur la table : aux États-Unis, la Water Environment Federation estime à 47 milliards de dollars par an la valeur que les opérateurs pourraient capter en traitant l’eau usée comme une ressource plutôt qu’un déchet — réduction des pertes et réutilisation, récupération d’énergie et de nutriments, régénération des milieux. C’est un chiffre américain, à prendre comme un ordre de grandeur et non comme une donnée méditerranéenne — mais il montre que le modèle circulaire n’est pas qu’une contrainte : c’est aussi une source de valeur, à condition que les équipes aient les compétences pour l’exploiter.

Ce qui fait qu’un PPP tient ou s’effondre

Ces nouveaux modèles, ces nouveaux financements, il faut un cadre pour les porter dans la durée — et c’est là qu’intervient la question du partenariat public-privé. Alors, qu’est-ce qui, dans mon expérience, décide si un PPP tient ou s’effondre ?

D’abord, la manière dont l’opérateur se pense. Un PPP qui réussit est porté par un opérateur qui se voit avant tout comme un fournisseur de SERVICE — pas seulement comme un gestionnaire d’infrastructure. Cela veut dire pousser la performance, bien gérer, bien facturer, bien recouvrer. C’est basique, mais c’est la base de tout : sans cette rigueur, on ne peut prétendre à la confiance.

Et la confiance, c’est la clé. La confiance du public, des usagers, des élus. Quand elle est là, les financements arrivent plus facilement — parce que le risque politique et le risque de recouvrement baissent. Quand elle n’est pas là, même le meilleur montage financier s’effondre.

Deuxième point : il faut réussir à équilibrer l’exploitation par le tarif. C’est ce qui manque le plus souvent en Méditerranée. Et c’est l’ordre qui compte : ce n’est pas le banquier qu’il faut convaincre en premier, c’est le tarif qu’il faut d’abord mettre à niveau pour couvrir l’OPEX, avec des objectifs de performance clairs et mesurables. Cet équilibre atteint, c’est lui qui rassure le banquier — et lui permet ensuite de soutenir l’exploitant dans ses coups durs. C’est un changement de posture : on ne finance plus seulement un actif, on finance un service, avec des indicateurs de résultat. En France même, le Conseil d’Analyse Économique recommande, dans sa note de janvier 2026, un recours accru aux contrats de performance liant la rémunération des opérateurs à des objectifs de résultat — exactement cette logique.

Troisième point, souvent oublié : l’opérateur a besoin d’être soutenu dans la prise de risque. Améliorer un service, changer les pratiques de recouvrement, investir dans la réutilisation — cela suppose de prendre des risques. Les bailleurs doivent réfléchir à la manière de financer cette prise de risque, et de récompenser les bons résultats. C’est un partenariat, dans les deux sens.

Enfin, l’opérateur doit prendre conscience de l’importance de son service pour ses clients — notamment ses clients industriels — et du rôle qu’il joue dans le grand cycle de l’eau et les enjeux de réutilisation. C’est cette prise de conscience qui légitime, ensuite, la hausse des tarifs.

L’exemple du Canal de Provence

Un exemple me semble particulièrement parlant : le Canal de Provence, en France. C’est une forme de PPP qui a mis des décennies — je dis bien des décennies — à trouver d’abord son petit équilibre, puis son grand équilibre économique.

Cela nous rappelle une chose essentielle : dans l’eau, l’amortissement se pense sur le très long terme. C’est vrai pour les infrastructures historiques, ça le sera tout autant pour les enjeux d’aujourd’hui — la réutilisation des eaux usées traitées — ou demain, pour le traitement des polluants émergents comme les PFAS. Il faut donc des montages financiers, et une patience institutionnelle, capables de tenir cette durée.

Conclusion

Pour résumer en une phrase : un PPP de l’eau qui réussit, c’est un opérateur qui se comporte en fournisseur de service digne de confiance, un financement qui accepte de regarder loin dans le temps, et des bailleurs prêts à financer la performance et le risque autant que le béton.

Le mur d’investissement qui arrive ne laisse plus le choix : c’est ensemble — opérateurs, États, bailleurs — que nous devons inventer ces nouveaux modèles.